别再对餐饮加盟有偏见了

“人心中的偏见就像大山一样”，餐饮加盟从国外引进到今天20多年了，从开始就伴随着很多质疑，但是回过头来看今天加盟的餐厅已经占据了市场四成左右，所以市场是检验真理的最好场所，2020年了对餐饮加盟这种模式的争论可以结束了。

首先必须申明，那些纯粹割韭菜式的快招和传销诈骗公司，不在本文对加盟连锁业态的论述范围，因为这些根本属于披着特许加盟外衣的骗子和市场败类，有些甚至应该受到法律的严厉制裁。换句话说，我们不能因为部分动机不纯的人利用了特许加盟模式，就否定了这种在国外早就被验证的非常成熟的有效商业工具。麦当劳把汉堡几乎卖到了全球的各个角落，靠的正是中央厨房和加盟体系。这就好比难道有犯罪分子用刀杀人了，就把用刀做菜的厨子也一棍子打死？

01特许经营连锁的概念和本质

商业特许经营，一般简称为特许经营，也叫特许加盟。作为一种营销方式，它是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业（特许人），通过订立合同，将其拥有的经营资源许可其他经营者（被特许人）使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。从上述官方概念中我们可以得知，开展特许连锁经营的基本前提是，品牌总部要有很好的经营能力和资源，不然何来把一套赚钱的商业模式授权给加盟者之说？在老K看来，这次瑞幸做加盟被抨击的众多点中，最值得关注的就是瑞幸其实自身至今并没有跑通茶饮店模型。而且，我国的《商业特许经营管理条例》更是明确细化了规定：要求特许人从事特许经营活动，应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力; 规定特许人从事特许经营活动，应当至少拥有2个直营店，并且经营时间超过1年等。因此，品牌总部自己是否已经打造了一个完善的赚钱的单店模型，积累了连锁运营的方法论、全套SOP和配套资源等，是区分正常加盟连锁品牌和快招传销公司的根本区别之一。当然，正如某些网红文提出的，如果我总部的单店模型很好，也很赚钱，为什么要许可别人去赚钱呢？这个问题就是老K想说的关于加盟连锁的商业本质问题：牺牲产业链上的部分利润，来换取终端门店的快速扩张和GMW的迅速增长，最终达到快速提升市占率和抢占用户心智的目的。都什么年代了，你还在"鄙视"加盟模式？

从绝味鸭脖和周黑鸭的典型案例，我们可以非常直观地看出：加盟模式的本质，是用利润率换取增长速度，绝味食品不是做不到高毛利率，而是选择不这么做——跑马圈地总要让马儿跑的起来，不让利于加盟商，怎么让马儿吃饱，怎么圈地？商业有所为有所不为，能够让利于人，着眼长期的经济生态，打造合作共赢的愿景，恰恰是企业的眼界与格局体现。此外，最新消息，周黑鸭也决定开放加盟了。《2018全球最具价值25个餐厅品牌》公布的全球餐饮前十强品牌，和《2018中国餐饮报告》公布的全国门店数TOP20品牌中，都只有星巴克这一家主要是直营模式的品牌，其他几乎都是加盟模式（极少个别是合营）。

02加盟模式的作用

1、打破资源瓶颈，实现区域拓展扩张一个线下门店的拓展，不光是人力、房租的大笔刚性投入，更重要的是需要很多区域化的资源。特别是在中国三四线城市及以下的社会关系网中，那些很好的商铺位置、方方面面的关系协调等，根本不可能是品牌方想搞就能搞定的，都只能通过寻找当地的“资源方”合伙加盟来解决。实际上，所谓的“连锁”，我们拆开来看，是“连的资源，锁的利益”，在中国做生意，资源可比能力有价值多了。全球连锁经营典范“7-Eleven”的全球扩张理念之一，就是让加盟商带着黄金位置来加盟。因为他的黄金位置是公司的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到，再或者就算有能力，但那个位置是他的，他不肯出让我也拿不到的。对于夫妻小店而言，基因、能力不足没关系，总部可以给他们赋能，来教他们怎么做得更好，怎么做得更高效，这样就形成了合力，双方实现了最大的资源共享——总部共享了夫妻店的黄金位置，而夫妻店共享了总部的经营技术。进一步来说，好位置自带流量，但并不意味着他就能做好，这还取决于其管理能力、经营能力、商品开发能力等水平。但在总部的支持下，加盟商可以把一个单店所有的能力发挥到极致，这时他的盈利效益就会远远高于其它夫妻店、街边小店。而对于高出来的那部分利润，总部和加盟商就可以进行收益分成。

2、迅速汇集前端流量，直指供应链壁垒打造相比较于直营模式，加盟模式很大程度上是为了求“快”，希望通过调动社会资源，来实现规模化。而终端门店规模化的目的，是获取在上游原物料端的定价权和反向定制权，最终提升品牌的供应链效率。如今，所有的供给端产能都是过剩的，所以这也是现在很多商业模式所做的，通过改良C端，来反向改造B端，也就是资源的重新配置。产能稀缺的时候，我们要搞生产，但当产能过剩的时候，我们就需要做平台。而且，想要成为一个伟大的公司，就一定要做平台，互联网时代下的商业模式，未来一定是“平台+个人老板”的组织架构。因此在，菁财资本看来，加盟连锁品牌的总部，本质上就是一个SAAS服务平台。

3、有助于实现品牌整体运营效率和ROI的提升主流的加盟模式下，品牌方把具有规模效应、低边际成本、可复制的产业环节放在总部，比如产品研发、品牌市场营销、全环节的数字化运营体系的开发迭代、供应链等中后台能力；对于其他的诸如地域资源属性很强、劳动密集型的环节，则放到终端门店让加盟商去承担，比如门店选址和装修、产品制作和交付等。此外，有兴趣的看官可以去研究下，餐饮直营头部品牌“海底捞”和“星巴克”的单店模型，这些强势品牌都是在租金占比远低于行业平均水平的情况下才实现盈利。但在今天的房租、人工高成本和竞争环境下，就算星巴克的团队重新做，也很难再造一个“星巴克”。最重要的是，星巴克并没有你想象的那么美好，财报中的净利一大部分来自于其几十年品牌经营获得的房租高议价权。而值得一提的是，加盟模式下的加盟费、保证金等“众筹”现金流，也有助于品牌总部具备更多的品牌和研发的投入资源。

4、解决了最根本的激励问题任何一个上了规模的公司，都会面临如何解决中层管理人员，或者说一线门店负责人的激励问题。现实中，很多直营模式下的品牌往往在开到十家店的时候，就遇到了很大的管理瓶颈，或者说面临规模不经济等问题，背后的症结之一就是一线门店负责人的激励机制问题。老K非常喜欢一句话：“管理中最好的办法是不要管理，每个人管好自己，因为所有的管理都是成本。”曾经有一位连锁品牌的创始人告诉老K，他去线下巡店的时候就经常被加盟商的奋斗精神所感动，很多加盟商都是起早贪黑，一天工作十二小时以上。因为店面所有权是加盟商自己的，因此加盟商投入的时间、精力、体力自然不用说，责任心也更强。赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca)也曾说过：“公司的力量，主要来自于挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神。”

加盟连锁模式的弊病和模式演化

1、长短期利益的冲突和加盟双方机会主义倾向品牌创始人通常都是想把品牌做好，想赚钱但也有情怀，希望品牌能够基业长青、永续经营。但加盟商作为一个投资者，他最高的目标是快速回本，获得更多的投资回报。所以当门店赚钱的时候，总部说什么都是对的。但如果明天不赚钱了，那你们所有的矛盾都会被激发。而且很多个体加盟商通常是短视的，为了赚更多短期的利益，偷工减料、走水采购更便宜的原物料，甚至修改生产日期卖过期食品成了不少加盟商的“理性”选择。同时，对于很多不能立马见效的成本投入，一般都是拒绝的，比如门店员工的文化价值观培训、门店装修、设备更新等。此外，对于很多加盟总部而言，加盟费的毛利率是近乎百分之百，而且能马上兑现的，这使得很多品牌方难以抑制过度扩张和虚诺的冲动。然而最近两年，市场上很多有远见的连锁品牌，都在不断地调低加盟费的收取金额，甚至考虑完全取消加盟费的收取，比如瑞幸“小鹿茶”采取零加盟费的模式，甚至替加盟商承担一部分市场营销费用。也还有很多的品牌，总部选择从加盟商的营收流水，甚至是净利润中分成，这样更进一步加强了双方利益的一致性。当然，应对加盟商短期机会主义的办法，就是做大品牌和文化，让加盟商的机会成本上升，同时提升加盟门槛，让品牌文化得以传承。所以，加盟连锁在某种意义上会出现“强者恒强”的情况，越是品牌运营得差，加盟商越可能出现问题，反过来品牌就更差了。而对于好的品牌，加盟商为了长久地合作赚钱，也会更遵守规则。品牌总部实行严格的准入制（理念、资源和能力），对加盟商优中选优，优先面向大加盟商，提升加盟商的整体素质，注重加盟商的动态进入和淘汰调整管理机制，最终形成正向的飞轮效应。都什么年代了，你还在"鄙视"加盟模式？都什么年代了，你还在"鄙视"加盟模式？

2、加盟商经营能力缺失问题说到底，任何商业行为，本质上还是要靠人。如果加盟商本身的素质不够过硬，那么最终要把门店的业绩提升上去是很难的，而现实中很多真正能力非常强的人又倾向于选择单干。此外，加盟又和直营体系不同，很多加盟商又不可能接受太长时间的培训等。因此，现实中很多情况下，直营门店带给消费者的体验，肯定是大概率好于加盟店的。那么，针对于这些弊端，一种解决方案是不让加盟商参与门店运营，即加盟创新模式中的托管模式等；还有一种是在品牌足够强势之后，强制加强选拔和培训的力度，然后借助互联网工具，以低成本的方式，加强门店的后续运营支持和监督。当然，连锁业态的本质要求就在于，让门店生意这件事本身变得更简单，历史上所有成功的加盟连锁业态，对一线员工的专项技能要求一定不是很高，但都是非常容易标准化，具备可复制性的业态。比如在美国，由于快餐类、休闲饮料类产业，较正餐类更容易实现产品标准化，因此美国快餐类、休闲饮料类企业的加盟占比往往高于正餐类。

3、加盟商格局视野、门店员工职业晋升体系缺失问题大部分加盟商之所以选择加盟创业，通常是为了追求比打工更好的生活，这也导致了很多加盟商在赚到一定的钱之后，会陷入惰性自满、开新店动力不足或者风险厌恶等。而且，加盟体制下门店员工的职业发展路径和稳定性，与直营体系也是不能相提并论的。对此，目前有些头部的加盟连锁品牌，已经通过建立加盟商委员会，定期表彰先进加盟商，推出加盟商游学、EMBA培训等措施，不断提升优秀加盟者的格局和视野。同时，通过对加盟主的意识教育、总部技职等级认证等手段切入，试图去解决基层员工职业规划和稳定性问题。

4、加盟模式的不断演进

实践中，根据品牌总部与加盟商之间的权利义务约定不同，加盟也会有很多种的表现形式，比如单店加盟模式、区域加盟模式、托管模式、内部员工加盟模式等。而且，加盟作为一种商业模式，也在随着整体市场环境以及品牌发展阶段不同，处于持续进化中。目前主流的加盟模式也并非适用于所有品牌，因此品牌商们还需要结合自身的发展特点，探索别具特色的加盟模式。当然，我们在探讨到底哪种模式更优时，本质上思考的都是连锁品牌的能力边界，以及与合作伙伴之间的关系。

04加盟连锁模式正当其时？

1、传统快招模式逐渐衰落实际上，真正在一线市场观察的人士会发现，19年以来传统快招公司逐渐走向穷途末路，更多的快招公司谋求从良转型的形象屡见不鲜。为什么会出现这种情况？当然不是说这些快招公司的操盘者良心发现了。道理其实很简单，因为传统的信息不对称的快招模式，在新形势下开始逐渐玩不转。比如一家老牌快招公司，过去在某度买了100万的广告流量，可以拿到超千万的加盟费，但如今只能拿到数百万或者打平成本的加盟费，可见传统渠道的投放ROI正在急速下降。此外，请有些网红文作者不要侮辱老乡们的智商，至少我身边观察到的现如今希望加盟某品牌的80、90后们，几乎每一个都是对品牌考察再三，通过各种渠道去获取信息和线下验证后，才决定是否加盟的。而且，很多60、70后的加盟商更是老江湖，一般的品牌商可能都要考虑下他们不盈利的后果。

2、加盟模式强大的生存适应能力和灵活性在中国商业地租扭曲，竞争愈加激烈的大背景下，从单店收入模型看，绝大部分零售业态扣除货品成本和运营费用（租金、水电杂费等）后，利润基本只够满足2-3个人的工资。因此，最合适的模式就是夫妻加盟自己经营，如果是直营，就变成品牌给员工打工的生意了，而且很多业态是是直营无法替代和触达的。

此外，如果从上市财税合规、收入核查等角度考虑，to小B的加盟模式比to C的直营模式也更具备优势。

3、加盟连锁技术支持体系不断成熟如今，很多的餐饮SAAS软件，都可以实现包括原物料、营业额、外卖数据分析等功能，借助这些大数据，门店可以自动订货，避免货品浪费和变质。利用AI图像识别技术，总部也很容易就能抓取和识别门店违规动作，监控整个生产的规范和质量。因此，优秀的加盟企业总部，会制定各种各样的标准，并将其构建到SaaS体系中，从而实现整个系统的高效运营。美国餐饮业正是在高度信息化程度下，靠一个高度统一的SaaS系统，去管理众多的加盟门店，采用适合自身经营模式的信息传递方式，才能加速品牌的孵化和扩张。菁财资本观察到的很多优秀连锁餐饮企业，也是通过全渠道全流程的数据分析，一方面使加盟店实现精细化运营，另一方面利于总部实时、精确地了解加盟店运营状况，及时跟进指导，实现科学管理。同时，品牌还能通过系统获取线上、线下消费行为数据，解决了原来加盟模式下，总部很难了解终端消费者真实需求的困境。此外，通过生产设备的物联网化和自动化手段，解决产品生产过程中SOP问题，也是一个演变方向，比如瑞幸的茶饮设备自动化程度很高，对操作者本人的要求较低。

4、社会化物流配送体系的进步这几年来，国内冷链物流和即时物流的发展速度都比较快，这些都会为加盟连锁企业的大范围跨区域运营等，提供很大的帮助。小结总的来说，加盟或者直营都只是一种工具，而且都有着明显的利弊，但本质都是为公司的战略服务，为公司实现更强的市场竞争力服务，成功抑或失败，取决于如何高效、科学地使用工具。而且，企业的资源能力、商业模式的属性、发展阶段等因素，对于是否适合品牌选择加盟连锁方式，都有很大的影响。据悉，直到2018年底，中国餐饮连锁化率才5%，而同期的美国是30%。九毛九集团创始人管毅宏在接受媒体采访时就说：“中国的加盟市场正在慢慢好起来，尤其是今年，好多品牌开始走加盟，我觉得不妨尝试一下，选一批好的加盟商。餐饮品牌做到一定规模以后是绕不过去加盟这件事。”年累月的坚持，才有可能走出来。但一旦走出来，就是行业黑马甚至龙头。